第9章

最初，精明小子被称作聪明小子。他们提出无数的问题，试图以此来理解他们正在研究的这个公司。 
  亨利二世从通用汽车公司招聘了一些高级管理人员，他们的年龄和职位都比精明小子高，即使他们也从未见到过如此新奇的事情。这些年轻人相信，事实和数字将代替公司中那些推断性的工作，数十年来，公司一直都离不开这种推断性的工作。罗伯特・麦克纳马拉对这一点深信不疑。在1946年麦克纳马拉写给一个朋友的信中，他提到："福特公司必须彻底重组。目前整个公司的情况糟糕地简直无法形容，沟通渠道不畅通，缺乏控制性、组织性和策划，人事方面的问题极其严重。" 
  1960年，亨利二世任命麦克纳马拉担任公司总裁，这是对他在1946年决定聘用精明小子团队的最终认可。麦克纳马拉留下的宝贵财富是全能型的财务部门和层层制度，这些制度涉及到成本计算、经理人员的招聘、培训、评级和晋升、以及广告成本的估算等。 
  对于像麦克纳马拉和伦迪这种学者出身的人来说，1946年的福特公司是不可多得的机遇。可以说，当时的福特公司相当于一个价值10亿美元的案例，他们要在这张白纸上勾勒现代企业的蓝图。在财务控制领域，这无异于是又一个曼哈顿计划(Manhattan Project) ，亨利一世和他主管生产的奇才人物当年疯狂地努力以达到完美，现在他们的每一步也都一样令人热血沸腾。国家在军事方面的精密性和纪律都受到战争需要的影响，在经过根本性的调整之后，它们被应用到私人企业的管理中。在其他的美国公司迅速地采用战时发展起来的技术时，精明小子采用的却是其组织体系。这些以前在部队中负责供应的军官改变了福特，使它从一个植根于19世纪的公司变成了一个影响到几乎每一个美国大公司的公司，包括美国政府。 
  约翰・F・肯尼迪总统在1961年的"最好、最明智"的政府就借鉴了福特公司精明小子的设计，后来他选择了精明小子中的麦克纳马拉担任自己的国防部长。 
  最后，精明小子文化遭到了严厉的抨击。人们认为，很多问题都应由精明小子文化负责，例如，福特公司没能成为第一个推出微型面包车的公司，20世纪60年代美国在越南战争中的艰辛，等等。1994年，亚里克斯・特罗特曼（Alex Trotman）接替雷德・波林（Red Poling），任公司董事长兼CEO，从那时起，最早一代精明小子的弟子在福特公司逐渐减少，公司领导层也努力削弱财务部门的影响力。 
  但是，有一位前福特公司高管人员说："如果说财务部门的影响力太大，那是因为伦迪招到的人员智商太高。他们的影响力势必很大。" 
  "亚里克斯・特罗特曼试图削弱财务部人员的影响力，但是，这一点应该通过在这个部门安排能力平庸的人来实现，还是应该通过提高其他部门的人员素质来实现呢？" 
  他的话意思很明显。福特财务部在公司内部和外部都有很大的影响力，其中的原因没什么区别，财务部的人员素质高。麦克纳马拉、伦迪以及第一代精明小子都在这里。在改变福特公司的过程中，精明小子也改变了众多其他公司。或许艾科卡永远都不会承认这一点，但是他确实在20世纪80年代初拯救了克莱斯勒公司，部分原因就在于，他采用了精明小子的方法。 
  不过，艾科卡一直为一件事而耿耿于怀，当年在麦克纳马拉和伦迪领导的福特公司财务部，他曾当过替罪羊。他对这些"数豆子的人"（即统计专家，这一叫法后来甚至流行起来）不屑一顾，他认为他们缺乏经营经验、实际的产品知识以及一线责任。只有他自己没有意识到，他对这些人研究出来的方法的依赖性有多高。1979年他进入克莱斯勒时，这里根本没有财务报表制度，这让他非常吃惊，原本人们都认为，像克莱斯勒这样一家公司，应该拥有众多会计师。 
  鲍勃・卢茨的职业生涯是从通用汽车公司在德国的亚当・欧宝公司开始的，但是，在20世纪70年代福特欧洲公司工作时，他的上司--严厉的财务主管波林--使他成为当今的精明小子。波林当年曾在第一代精明小子身边学习，尤其从伦迪身上学到很多知识，他有一天会成为福特汽车公司董事长。在欧洲，他帮助卢茨这个汽车天才学会坚定地坚持成本。有一天，波林跟他说："你知道你和我有什么不同吗？如果目前有一个产品计划，要生产一款有竞争性的不错的车型，并且能够达到所有的财务目标，这时候老板来跟你说，"将成本目标再降低5美元，我确信，这仍将是有史以来最好、最成功的车型，"你会说好的，而我不会。" 
  "没错，"卢茨回答说，"再降5美元，我会说，好的；见鬼，即使再降50美元，我也会说好的。" 
  波林跟他说："你愿意破坏财务原则，但是我不会。对我来说，财务原则是最重要的，它比创造性、比产品都更重要。失去财务原则，你就失去了一切。"波林一直在重复精明小子的一句咒语。卢茨1998年从克莱斯勒退休时接受了《汽车新闻》（Automotive News）的采访，他说："波林对我的影响非常大，我开始考虑这个问题，我想：为什么我不能兼顾这两点呢？"   
  第2章 清理门户(9)   
  在亨利二世刚接手时公司的状态下，他所采用并努力推行的那些制度和控制方法不仅仅是值得的，更是拯救福特公司所必需的。小亨利对财务原则的恪守成为未来公司在未来几十年的典范，创造和分析之间一直势均力敌，二者占上风的机会几乎是均等的。     
  第二部分   
  第3章 打破常规(1)   
  日本在1945年所经历的那场巨大的灾难成为本田宗一郎这种天才的滋生地。他崇尚简朴和机遇，这与东京在二战之后的困境是分不开的，当时，东京被炸得满目疮痍，食品、药品和燃油都非常紧缺，汽油实行严格地定量供给，黑市也因此滋生蔓延开来。汽车没有足够的燃料，所以，战后残存的铁路系统被迫超运力运行，并且，因为缺乏燃料，火车动不动就要停车。本田对于同人群一起被困在半路深恶痛绝，他自己有汽车，但是由于严格的汽油销售控制，他没法开车。为了代步，他在一辆自行车上安装了一台50cc的汽油发动机，以前在日本军队中它被用来带动发电机。后来，他开了一个小店，专门在自行车上装配剩余的发动机，不久之后，他的店就拥有了大批的顾客。在发动机用完之后，他又开始自行研制，不过，他的做法遭到批评，人们对他在汽油紧缺的时候却在制造烧汽油的机器感到很气愤。本田对此的解释是，他的这种助动车效率很高，非常值得制造和销售。 
  在战争末期，本田曾经营活塞环业务，用那时候积累下来的资金，他买了一片林地，从砍伐的松树根中提取树脂。一弄到汽油，他就会向其中掺入这种树脂，以延长当时非常短缺的汽油的使用时间。能在战后生存下来，本田宗一郎靠的就是想方设法利用少量的资源产生尽可能多的成果，这一经历对他的事业和公司也产生了深刻的影响。25年后，本田公司位列世界汽车制造商第一集团的一个法宝就在于其燃油效率较高的发动机，本田发动机也将永久性地改变汽车业。对本田宗一郎和本田公司来说，决定性的时刻在他退休的那一年，即1973年到来了，这就是CVCC发动机的开发完成及应用。这款发动机的研发进行了20年，当时，装配该款发动机的新款本田思域（Civic）小型车一经亮相，就为所有的日本汽车制造商打开了美国市场。本田汽车公司对全世界的汽车制造商构成了威胁，它不再是那个好高骛远、无足轻重的摩托车制造商，而成为日本车进军美国市场的标准的任务执行者。 
  从某种程度上来说，亨利・福特二世和本田宗一郎都是亨利・福特一世的继承者，所不同的是，一个是他的孙子，而另一个是他精神上的儿子。本田于1906年出生于日本的滨松（Hamamatsu）附近，他的经历与亨利・福特一世在20世纪下半叶的经历非常相近。亨利・福特是本田心中的英雄，本田在很多方面都与亨利一世相像：宗一郎的父亲是一名乡村铁匠，亨利・福特一世的父亲是木匠；亨利一世和本田宗一郎都没有接受太多正规教育。在没有接受高等教育的情况下，两人都在非常年轻的时候取得了巨大的成功，用各自名字命名的公司也都是在他们分别超过40岁之后才开始起步腾飞。跟亨利一世一样，本田也讨厌看书和写东西。他们都是天生的工程师--充满激情、富有直觉力、自学成材。但是，在机械方面的天才之外，他们两人都表现出一种领导才能。福特和本田天生都有一种对周围人的感染力，这种天分比任何经过学习得来的管理风格都更加高效。16岁那年，本田宗一郎来到东京，在Arto Shokai维修店开始了他的学徒技工生涯。在东京工作的几年间（他还在这里经历了1923年关东大地震），本田发现自己对汽车机械和赛车很感兴趣。他帮Arto Shokai维修店制造赛车，后来加入车队，驾车参加比赛。